Programa de Talentos Deportivos

El término talento es utilizado para designar a un individuo, que posee “aptitud específica” susceptible de evolución positiva - por encima de la media - expresada en una dirección particular. Cabe suponer que el talento deportivo, manifiesta propiedades de base individual, que superan el percentil 95. 

La identificación del talento, se vincula con el reconocimiento de las habilidades potenciales, que el sujeto pone de manifiesto en un determinado momento. Sin embargo, la detección de talentos implica algo más que una simple identificación. Ya que la conversión de dicha potencialidad (en respuestas productivas) requiere de un proceso de transformación, en el que intervienen múltiples factores. 

En consecuencia, para el desarrollo del talento, resulta decisivo el aprendizaje motor, junto con el ritmo de incremento y estabilización de la capacidad de rendimiento. La promoción a la excelencia, supone la aplicación del entrenamiento sistemático y el inicio de la fase de especialización. 

Por tal motivo, el presente programa de talentos debe considerarse un proceso continuo, en el que se valora especialmente, la etapa ulterior a la detección 

El procedimiento al que esta SDR hace referencia, implica reconocer la existencia de una organización estructurada, a través de un modelo de fases y objetivos concretos. A lo largo del cual evoluciona el atleta, desde su identificación (como talento) hasta su confirmación en plena etapa de especialización (Programa 2000-2008) 

MODELOS Y PROCESOS

El tradicional sistema de desarrollo piramidal, con una amplia base que antecede a la eliminación progresiva, es un paradigma de relativa validez. En la actualidad, existen ilustres ejemplos del modelo de “Desarrollo Selectivo”. En oposición al sistema anterior, una larga serie de pa! íses encontraron estrategias alternativas, para deportes de improbable popularidad. El mismo supone una búsqueda científica de los sujetos que posean un alto nivel de aptitud, a los que se los orienta en el desarrollo de un deporte particular. 

Por otra parte, este sistema permite la concentración de recursos mejorando la prestación cualitativa y cuantitativa del proceso. Con ella, mejora el control de las variables que inciden sobre el rendimiento deportivo: Alimentación, carga óptima, detección de fatiga, evolución, prevención de lesiones, etc. 

A partir de estos supuestos fundamentales, la SDR ofrece la posibilidad de presentar proyectos federativos, en un concurso nacional. Independientemente de un sistema inédito, auspiciado y organizado desde el Organismo, en el que se aplicarán dos estrategias fundamentales: 

• Proyecto de talentos deportivos en el sistema educativo formal (Plan piloto 2001-2003 en la ciudad de Buenos Aires). 

• Proyecto de Juegos Nacionales y de integración regional (Chile, Bolivia, Perú, Brasil, etc.) 

NORMAS TÉCNICAS

Las Federaciones y las Direcciones Provinciales de Deportes, deberán tomar en cuenta: 

Los programas deben orientarse a jóvenes próximos al inicio de la edad de especialización (particular para cada disciplina). 
La propuesta deberá incluir marco teórico y estado de arte sobre: Capacidades fundamentales que inciden en el rendimiento del deporte, metodología de evaluación científica, tablas e indicadores. 
El producto científico de los casos y las muestras deberá registrarse en el CAID. 
Se requiere un pronóstico estimado de casos. 
La propuesta deberá contar con el consentimiento escrito de las poblaciones que serán evaluadas: Instituciones, gobiernos, etc. 
El programa deberá detallar los mecanismos de desarrollo del talento, una vez que el mismo es detectado (Centros, campus, derivación a clubes, programas especiales, residencias en Ezeiza, etc.) 
Se recomienda adjuntar experiencias similares, o resultados de la aplicación del sistema propuesto y el plan completo de actividades. 

FINANCIACIÓN 2000-2008 Y TALENTOS

Una vez finalizada la etapa de presupuestación de los Programas 2000-2004 y Especial, la SDR destinará una previsión presupuestaria para invertir en los mencionados proyectos. 

Las Federaciones que esperan recibir apoyo económico para los programas 2000-2008 y Talentos Deportivos, deberán presentar un proyecto, que cumpla con las consignas: 

DENOMINACIÓN DEL PROYECTO

Esto se hace indicando, mediante un título, aquello que se quiere hacer. Su objeto es identificar el proyecto e indicar el marco institucional de realizació. 

Asimismo, deberá hacer referencia a la federación u organismo responsable de la ejecución del proyecto y sus patrocinantes (SDR, Provincias y/o sponsor). 

El objetivo principal de la denominación es el de caracterizar - en pocas palabras - lo que quiere hacerse en el proyecto e indicar los organismos involucrados. 

No hay que confundir el título del proyecto con el enunciado de un problema, ni considerar el título como equivalente a la solución del problema. Una mala denominación nos puede conducir a una formulación imprecisa o muy amplia de objetivos, falta de concreción de las actividades, etc. 

NATURALEZA DEL PROYECTO

Para explicar la naturaleza de un proyecto - conjunto de datos que hacen a la esencia del mismo - es necesario desarrollar una serie de cuestiones que sirvan para describir y justificar el proyecto. Las que indicamos a continuación: 

• Descripción del proyecto (qué se quiere hacer): 

• La denominación identifica al proyecto, pero es insuficiente para tener una idea completa sobre su desarrollo. En este punto, hay que realizar una descripción más amplia, definiendo y caracterizando la idea central. 

• Deben describirse los aspectos esenciales y la información que proporciona la denominación. La descripción no conviene que sea extensa, ya que a lo largo del proyecto se irá ofreciendo información complementaria de todos los aspectos. Lo que se pretende es que la SDR pueda tener una idea inicial, acerca de lo fundamental del mismo: Tipo, clase, ámbito que abarca, contexto en el que se ubica, etc.

• Fundamentación o justificación (razón de ser y origen del proyecto): Aquí hay que presentar los criterios y las razones que justifican la realización del mismo.

La fundamentación debe cumplir dos requisitos: 

• Explicación específica de la detección y desarrollo de los talentos. 

• Justificación del proyecto como solución al problema planteado. 

Frecuentemente se justifica el proyecto pero no se fundamenta adecuadamente sobre la base de un diagnóstico de situación. Para evitar estos problemas, tómese como referencia los siguientes puntos: 

• Determine claramente las estrategias para identificar y analizar el problema del talento deportivo en un deporte particular. Destaque los principales aspectos críticos y los problemas que piensan ser aliviados o resueltos con la realización del proyecto. 

• Establezca prioridades en la solución del problema. Aquí hay que considerar las razones técnicas (necesidades, dificultades y magnitudes de los mismos) que dan lugar a la realización del proyecto. En este punto también es conveniente hacer referencia a las necesidades de ejecución del proyecto. 

• Recursos internos y externos asignados para la solución del problema. Esta tarea, que corresponde a la fase de diagnóstico, debe quedar claramente reflejada en la fundamentación del proyecto, permitiendo visualizar las prioridades del organismo respecto a la solución del problema. 

• Finalmente hay que presentar resultados de la evaluación previa, acerca de la viabilidad del proyecto. 

Objetivos (para qué se hace, qué se espera obtener): Las Federaciones deben formular el destino del proyecto o el efecto que se pretende alcanzar con su realización. Suele distinguirse entre objetivo general y específicos.
Beneficiarios (destinatarios del proyecto): Se trata de identificar quienes serán los beneficiarios inmediatos (los directamente favorecidos por la consecución de los objetivos o efectos del proyecto) y quienes serán los beneficiarios finales o indirectos, que se favorecerán con los impactos del proyecto (Clubes, escuelas, ligas, regiones, etc.) Localización física (dónde): Localizar un proyecto consiste en determinar el emplazamiento o área de realización. Esta localización puede hacerse a un doble nivel:

• Macro-localización: Provincia, ciudad, etc. 

• Micro-localización: Barrio, club, institución o instalación. 

ACTIVIDADES

El proyecto se materializa con la ejecución secuencial e integrada de diversas actividades. Por lo que deberá explicarse la forma en que se organizan, suceden, complementan y coordinan las tareas, para que el encadenamiento de las mismas no sufra desajustes que influyan negativamente en la realización del proyecto. 

Su organización, ordenamiento y coordinación en el tiempo, comporta los siguientes aspectos: 

Especificación de las actividades a realizar. 
Distribución de las unidades periódicas de tiempo, en una secuencia operativa, señalando fecha de inicio y terminación de cada actividad. 
Nómina de recursos necesarios en cada operación, con referencia a la asignación de recursos por actividad. 

RECURSOS

Todo proyecto requiere para su realización una serie de recursos (bienes, medios, servicios, etc.) para obtener el producto y lograr el objetivo inmediato. Cuando se elabora un proyecto suelen distinguirse cuatro recursos: Humanos, materiales, técnicos y financieros, que constituyen los insumos necesarios para su realización. 

Para la aprobación del proyecto se requiere análisis y cálculo de costos, detallando claramente cada uno de los rubros, enunciando la cantidad y cualificación del personal necesario, material, equipo, gastos de funcionamiento, etc. Asimismo debe detallarse las fuentes de financiamiento para cada uno de ellos: 

• Federación

• Sponsor

• SDR

• Otras instituciones

Observación: En el proyecto debe quedar claro los apo! yos económicos y plazos que se espera recibir de la Secretaría, diferenciando honorarios de becas (hasta $400) y cuotas de pago total. 

ESTRUCTURA ORGANIZATIVA Y GESTIÓN

En el diseño del proyecto debe describirse la estructura de gestión para la ejecución del mismo, detallando: 

• Organigrama, donde aparezca claramente señalado el proyecto dentro de la federación. 

• Funciones del personal del proyecto (responsables y asignaciones) 

• Relaciones e interacciones del personal: Determinar niveles de autoridad y jerarquía, relaciones de comunicación, etc. 

• Modalidades y mecanismos de coordinación del proyecto. 

• Sistemas de evaluación interna y seguimiento. 

• Canales de información. 

INDICADORES DE EVALUACIÓN

Son instrumentos que permiten comprobar empírica y objetivamente la progresión hacia las metas propuestas. Ellos nos ayudan a realizar una evaluación adecuada, teniendo en cuenta objetivos propuestos y relaciones concretas. Por otra parte, si los indicadores no se establecen durante la fase de diseño, habrá que reconstruirlos posteriormente en la evaluación, probablemente con menos fiabilidad. 

Los indicadores son medidas específicas y objetivamente verificables de los cambios o resultados de una actividad, sirven para evaluar o mostrar el progreso de una actividad, respecto a las metas establecidas. 

Los indicadores seleccionados deben satisfacer al menos tres exigencias: 
Permitir comparaciones sincrónicas.
Permitir comparaciones diacrónicas y la elaboración de un pronóstico.
Representar valores de consenso entre las p! artes implicadas o interesadas en la evaluación.

Para que los indicadores sean concretos y permitan una buena medición de los resultados del proyecto, deben reunir algunas condiciones: 

• Independencia

• Validez

• Accesibilidad

FACTORES EXTERNOS CONDICIONANTES

Finalmente, deberán describirse los factores externos significativos, sobre los cuales la dirección del proyecto puede no tener ningún tipo de control, pero que resultan esenciales para el éxito. Estos factores están fuera del control del proyecto, pero deben producirse para que el mismo tenga éxito y logre el efecto propuesto. 

Por ello es necesario que en el diseño del proyecto se especifiquen claramente cuáles son esos factores externos de los que depende significativamente el éxito del proyecto. 

LA SECRETARIA DE DEPORTE Y RECREACION

Para planear una estrategia coherente, todo grupo humano necesita tres acuerdos fundamentales: Primero, una pe! rspectiva común de la situación presente. Segundo, una visión compartida de la situación futura. Tercero, una estrategia coordinada para transitar desde el presente hacia el futuro. 

Este programa generará espacios de reflexión para las Federaciones Nacionales, donde sus recursos humanos acuerden una visión compartida de las estrategias a seguir. Por medio del diálogo, la discusión y la planificación, los miembros del grupo deportivo, intentarán desarrollar un nuevo y eficiente capital deportivo, en procura de un futuro mejor. En el caso de una organización, este deseo es lo que llamamos visión compartida.